Los dos halcones

Un rey recibió como obsequio dos pequeños halcones y los entregó al maestro de cetrería para que los entrenara.

Pasado unos meses el maestro le informó al rey que uno de los halcones estaba perfectamente, pero que al otro no sabía que le sucedía, no se había movido de la rama donde lo dejó desde el día que llegó.

El rey mandó a llamar a curanderos y sanadores para que vieran al halcón, pero nadie pudo hacerlo volar. Al día siguiente, el monarca decidió comunicar a su pueblo que ofrecería una recompensa a la persona que hiciera volar al halcón.

A la mañana siguiente, vio al halcón volando ágilmente por los jardines. El rey le dijo a su corte, "Traedme al autor de este milagro."

Su corte le llevó a un humilde campesino. El rey le preguntó: "¿Tú hiciste volar al halcón? ¿Cómo lo hiciste? ¿Eres acaso un mago?".

Intimidado, el campesino le dijo al rey, "Fue fácil, mi Señor, sólo corté la rama y el halcón voló, se dio cuenta que tenía alas y se largó a volar".

¿Estás distinguiendo que podés volar? 

Y sino lo hacés, ¿a qué te estás aferrando?

Vivimos dentro de una zona de confort donde residen nuestros temores, nuestros valores y nuestras limitaciones. En esa zona reina nuestro pasado y nuestra historia, y por lo general creemos que es nuestro único lugar y modo de vivir.

Tenemos sueños, queremos resultados, pero no estamos dispuestos a correr riesgos, nos conformamos con lo que tenemos, creemos que es lo único posible y aprendemos a vivir desde la resignación.

El liderazgo es la habilidad que podemos adquirir cuando estamos dispuestos a correr riesgos, cuando estamos dispuestos a levantar la vara que mide nuestro potencial.

Norberto Levy: 10 preguntas acerca del enojo (II)

Ayer publicamos las primeras 5 preguntas que nos hace Norberto Levy para reflexionar y repensar el enojo. Hoy les dejamos la que faltaban:

6- ¿Qué sucede cuando no puede haber reparación en el presente? 
Por ejemplo cuando alguien llega tarde, me deja una hora esperando y eso no tiene arreglo porque ya ocurrió. En ese caso lo que uno puede hacer es, además de decir lo que siente, orientar la demanda hacia el futuro. Generar algún acuerdo para que no vuelva a ocurrir. La clave es descubrir en cada caso la situación que me des-enojaría. Yo sugiero a mis alumnos que cuando un enojo es intenso y los confunde se formulen la siguiente pregunta: ¿qué tendría que ocurrir acá para que mi enojo cese? Esa pregunta tiene la virtud de enfocar la mente sobre el punto central de la cuestión que es precisamente cómo se resuelve ese problema que me enoja. 

7- ¿Qué pasa cuando la persona con quien estoy enojado es alguien a quien quiero? Mucha gente cree que si le tengo afecto a una persona no puedo enojarme con ella, que tengo que cerrar los ojos y dejar pasar porque es: o el afecto o el enojo. Y en realidad no es así, es más bien todo lo contrario. Una de las cosas que más ayuda a hacer resolutivo el enojo es expresar el enojo con afecto. Puede parecer una contradicción insalvable en sí misma pero no es así, es simplemente recordar, cuando esa es la situación, que la persona con quien estoy enojado es alguien a quien, además, le tengo afecto. Entonces se pasa del: "Porque le tengo afecto no me puedo enojar" a "porque siento que le tengo afecto es que le puedo expresar mi enojo cuando lo siento".

8- ¿Cómo reaccionar ante el enojo de los demás? Cuando uno aprendió a enojarse respetuosamente y lo hace, se da cuenta con más claridad cómo es el enojo del otro: si es resolutivo o destructivo (o cuánto hay de cada uno). Entonces puede distinguir qué parte de verdad puede haber en ese enojo y que reparación requiere y cuánto hay de enjuiciamiento, agravio o maltrato, que es parte de la inmadurez y la ignorancia de quien se enoja así. Cuando establezco esa distinción ya estoy en mejores condiciones de no quedar sometido al modo destructivo del enojo del otro.

9- ¿Cuál es la causa del enojo explosivo y desproporcionado con la situación? Ese es el tema de la acumulación del enojo. Cuando uno no aprendió a expresar el enojo tiende a retenerlo, y se va acumulando. Entonces alguna situación menor activa el enojo acumulado y sale con una intensidad desproporcionada que desconcierta al otro, y a veces también a uno mismo. Por esto es bueno estar al día con los enojos, pero para eso es necesario haber aprendido a expresarlos de un modo resolutivo. Si no, inevitablemente uno tiende a callar por temor a complicar más las cosas.

10- ¿Qué sucede cuando el enojo es con uno mismo? Uno no se enoja consigo mismo de un modo global si no con alguna parte de sí, por ejemplo: la parte insegura, miedosa, exigente, etc. Por lo tanto lo primero es descubrir con qué parte propia estoy enojado. Es útil imaginar que esa parte está enfrente y expresarle el enojo tal como lo siento. En el universo interior el enojo también puede ser destructivo o resolutivo. La mejor manera de saberlo es ponerse en el lugar de quien recibió ese enojo y observar cómo se siente al oírlo: si destruida o ayudada. Si se siente destruida, la tarea es clara: aprender a enojarme con ella de un modo tal que ese enojo le exprese mi desacuerdo de una manera que la enriquezca y la estimule a evolucionar en la dirección deseada. Ese aprendizaje es el mejor punto de partida para aplicarlo después en el trato con los otros y es, en última instancia la esencia de la Autoasistencia Psicológica, que consiste precisamente en aprender a relacionarme con la parte de mí que no me gusta de un modo que la ayude genuinamente a transformarse.

¿Ustedes "están al día" con sus enojos?

Teoría de la Motivación: Los incentivos (II)

En nuestro último post les trajimos la primera parte de la revisión sobre la Teoría de la Motivación, principalmente en lo que respecta  a los incentivos, de RSA. Hoy les presentamos la segunda parte.

Ken Blanchard: Las 3 claves para el empowerment

Hace unos días estuvimos hablando del empowerment como una nueva tendencia en cuestiones de management. Hoy les traemos una breve introducción al libro de Ken Blanchard: Las 3 claves para el empowerment para que conozcan un poco más acerca de sus beneficios.

Crear ambientes de trabajo impulsados por trabajadores que hayan sido facultados es un cambio que, en teoría todos aceptan conformes, sin embargo, al momento de ponerlo en práctica, es temido por resultar sumamente problemático.

¿Cómo se logra encaminar a una empresa hacia el “País de las facultades”? ¿Cuáles son las claves para emprender este “viaje”?

El libro Las 3 claves para el empowerment de Ken Blanchard es un manual que, a través de la historia de Marvin Pitts, nos ofrece las pautas para cambiar el tradicional ambiente de gerentes controladores y empleados controlados por empleados facultados que benefician a la organización y se benefician a sí mismos.

Disparadores (I)

Una de las premisas del Coaching Ontológico es que los seres humanos somos una coherencia entre cuerpo, lenguaje y emociones. Muchas veces podemos estar atrapados en conversaciones con nosotros mismos que nos llenan de juicios y, como no podemos apretar un botón para salir automáticamente de ese lugar, nos paralizamos y nos dejamos invadir por emociones que nos cierran posibilidades.
Pero lo que sí podemos hacer es buscar accesos que nos ayuden a salir: un deporte, una determinada canción, una disposición corporal y muchas otras alternativas dependiendo de cada uno. Nosotros hoy les traemos algo que nos funcionó como disparador de lindas emociones y nos sacó una sonrisa. Esperamos que lo disfruten.

Matt Harding emprendió un viaje alrededor de Asia cuando se dio cuenta que la industria de los videojuegos donde trabajaba no lo completaba. Casi por casualidad le pidió a un amigo que lo filmara mientras realizaba un baile bastante fuera de lo común frente a los grandes monumentos históricos y naturales de Asia, y como quien no quiere la cosa, el video se empezó a ver cada vez más en Internet hasta convertirse en un fenómeno viral. Al tiempo, Matt recibió una propuesta de una empresa norteamericana para recorrer 39 países con su baile y aceptó. 

Pero lo que consideramos con más valor de toda esta historia es que Hardin se dio cuenta que alrededor de lo que estaba haciendo había cada vez más y más gente involucrada, muchísimas personas alrededor del mundo que querían participar de ese baile como una forma de celebrar la vida.

Y así fue como llegaron a este resultado:

¿A ustedes qué les disparó?

Reflexiones de Humberto Maturana (II)

"Toda reflexión trae consigo un cambio de mirada"

"El acto de reflexión es increíblemente potente: es un acto de soltar"

Éstas, son algunas de las reflexiones que pueden encontrar en esta entrevista que le realizaron a Maturana en España, acerca de distintos aspectos de su filosofía. 

¿Y a ustedes cuál les llamó más la atención?

Teoría de la Motivación: Los incentivos (I)

Norberto Levy: 10 preguntas acerca del enojo (I)

Ya les mencionamos antes a Norberto Levy, puntualmente hicimos hincapié en su libro La Sabiduría de las Emociones  y de este nuevo lugar de legitimidad desde el cual estaban abordadas.

Para seguir con esa línea, hoy les traemos las primeras 5 preguntas de 10 acerca del enojo, una emoción que nos cierra posibilidades pero que, según Levy, tiene la función esencial de darnos más energía para enfrentar el obstáculo que produce nuestra frustración. 

¿Quieren saber más? Les dejamos la primera parte a continuación continuación: 

1- ¿Por qué nos enojamos? Nos enojamos cuando algo nos frustra: desde algo tan pequeño como un atascamiento de tránsito hasta una amenaza a mi integridad física o mi honor. Los motivos son variadísimos y los grados de intensidad también, pero todos tienen un elemento común: debajo de cada enojo hay una frustración. 

2- ¿Cumple alguna función el enojo? Veamos un ejemplo: Un amigo me prometió que me devolvería un libro y cuando llega me dice que se olvidó. Mi deseo de recuperar el libro se frustra y ese deseo frustrado se convierte en enojo. La función esencial del enojo es darme más energía para enfrentar el obstáculo que produce mi frustración. El tema fundamental acá es si yo he aprendido a canalizar adecuadamente esa fuerza, o no. Ese aprendizaje es una de las tareas más significativas que los seres humanos necesitamos realizar. 

3- ¿De donde surge la idea de que enojarse es algo malo?
Surge de todo lo que en general hacemos cuando no sabemos encauzar la energía del enojo. Me gusta citar una frase de Marco Aurelio, que en el siglo ll dijo: "¡Cuánto más penosas son las consecuencias del enojo que las causas que lo produjeron!". Es muy hermosa y sintetiza muy bien lo que es la inadecuada utilización de esa energía. Por esta razón es fundamental que distingamos dos tipos de enojo: el enojo que destruye y el enojo que resuelve. La idea que tenemos del enojo como algo malo es a partir del enojo que destruye, que es, lamentablemente, la manera más frecuente que tenemos de enojarnos. Pero por eso mismo es bueno saber que esa no es la única forma del enojo.

4- ¿En qué se diferencia una de la otra? Volvamos al ejemplo del libro que mi amigo no trajo. El enojo que siento puedo encauzarlo en dos grandes direcciones. Puedo decirle: ¡Sos un egoísta, siempre el mismo irresponsable…sos un falso… en vos no se puede confiar…! En ese caso he utilizado mi enojo para herir, castigar y hacer sufrir a mi amigo por lo que hizo. Cuando hago eso, no es por maldad. Es porque creo que sentir y expresar enojo es así: insultar, castigar y hacer sufrir. Cuando reacciono de ese modo, el otro, en este caso mi amigo que se siente herido por lo que le dije, responde, generalmente con otro agravio: ¡Y vos siempre el mismo autoritario, crees que todos somos tus esclavos, sos un déspota! También me recuerda otras situaciones en las que yo lo herí y me dice: Vos sos el egoísta irresponsable y manipulador. ¡Sos un hipócrita! Y así seguimos, de insulto en insulto. La intensidad continúa creciendo, cada vez nos herimos más, y al rato estamos los dos lastimados y resentidos. Ninguno quiere saber más nada con el otro…. y el libro no lo recuperé. Este es un ejemplo del típico enojo que destruye. Es muy común oír después de una gran pelea en la que todos han quedado muy heridos: ¿Por qué era que empezó esta discusión?

5- ¿Cómo es el enojo que resuelve? Allí dirijo ese plus de energía sobre el obstáculo que me frustra. En este mismo ejemplo le puedo decir a mi amigo, con toda la intensidad con la que lo sienta: ¡Estoy muy frustrado y enojado. Vos prometiste que me ibas a traer el libro y yo contaba con él. Lo necesito. Vamos a ver cómo me lo podés acercar. O llamás a alguien para que lo traiga o llamamos a una mensajería. ¡Fijate qué se te ocurre…! Y ahí me quedo esperando y demandando una respuesta. Cuando concentro mi energía en esa dirección el enojo cumple su propósito esencial: darme más energía para tratar de resolver el obstáculo que me frustra. Este tipo de enojo se apoya en dos pilares: expresar lo que siento ante lo que sucedió y demandar la respuesta que me "des-enojaría". Expresar la frustración y el enojo que me produce la situación es necesario para mí, para desahogar lo que me pasa y es necesario para el otro, para que pueda saber lo que me ocurre a mí ante lo que hizo, porque ese es además uno de los motores que lo ayudarán a cambiar su actitud. Cuando se cuánto le molesta a una persona mi impuntualidad eso es algo que me ayuda a que lo tenga en cuenta y me dispone a tratar de ser más puntual. Expresar lo que siento no quiere decir enjuiciar al otro. Son dos respuestas muy distintas que es necesario aprender a distinguir con claridad. Una cosa es decir: ¡estoy muy enojado por lo que hiciste! y otra muy distinta es decir: ¡Sos una basura, sos destructivo, una mala persona, una porquería! etc. En última instancia la esencia del enojo que resuelve es autoafirmarse con claridad, fuerza y respeto. Y para eso no es necesario descalificar ni agraviar, ni insultar. Me concentro en la acción que me frustra y demando una solución. 

¿Se sienten identificados con esta emoción?

¡Porque sí!

La distancia tipo entre los dos rieles del ferrocarril en los EEUU es de 4 pies y 8,5 pulgadas lo que serían 1,42 m. Es una cifra particularmente extraña...

¿POR QUÉ se eligió tal separación?

Porque los primeros ferrocarriles de los EEUU fueron construidos a semejanza de los de Inglaterra, por ingenieros ingleses que pensaron que ello permitiría utilizar locomotoras y vagones ingleses.

¿POR QUÉ los ingleses habían construido así sus líneas férreas?

Porque las primeras líneas férreas fueron construidas por los mismos ingenieros que habían construido los tranvías, cuyos rieles tenían la mencionada separación.

¿Y POR QUÉ los rieles de los tranvías tenían esa separación?

Porque los primeros tranvías fueron hechos por los mismos carroceros que fabricaban las carretas, utilizando los mismos métodos y los mismos útiles.

Bien, pero ¿POR QUÉ las carretas tenían esas dimensiones?

Pues porque en todas partes, en Inglaterra como en el resto de Europa, las carreteras tenían ya las huellas bien profundas, y una separación diferente entre las ruedas habría causado la ruptura del eje de la carreta.

Entonces, ¿POR QUÉ las carreteras tenían ya las huellas espaciadas así?

Porque las primeras grandes vías europeas fueron construidas de esa manera por el imperio romano para acelerar el despliegue de las legiones.

¿POR QUÉ los romanos eligieron esa dimensión?

Porque los vehículos para los que las carreteras estaban previstas eran los carros de guerra romanos, tirados por dos caballos. Dichos dos caballos galopaban el uno al lado del otro, y debían de estar espaciados lo suficiente para no molestarse mutuamente. Con el fin de asegurar la estabilidad del carro, las ruedas no debían encontrarse en la continuidad de las huellas dejadas por los cascos de los caballos y, al mismo tiempo, no podían estar demasiado separadas para no dificultar el cruce de dos carros que marcharan en dirección contraria.

Así, tenemos ya la respuesta a nuestra primera pregunta: el espaciamiento entre los rieles del ferrocarril en los EEUU (4 pies y 8 pulgadas y media) se explica porque hace 2000 años, en otro continente, los carros romanos estaban construidos en función de las dimensiones de la grupa de los caballos de guerra.

Y ahora, la guinda para rematar el pastel. Hay una prolongación interesante de esta historia de rieles y grupas de caballo. Cuando se mira la nave espacial americana desde un cierto punto de vista, pueden observarse dos depósitos adicionales de combustible unidos al depósito principal. La sociedad THIOKOL fabrica estos depósitos adicionales en su factoría de Utah. Los ingenieros que los han concebido hubieran preferido hacerlos más anchos, pero dichos depósitos debían ser enviados por tren hasta el lugar de lanzamiento de la nave espacial. La línea férrea entre la factoría y Cabo Cañaveral pasa por un túnel que atraviesa las Montañas Rocosas y los depósitos tienen que pasar, pues, por ese túnel, el cual es sólo ligeramente más ancho que la vía del tren, y la vía del tren es, a su vez, un poco más ancha que dos grupas de caballo.

Conclusión: uno de los factores a tener en cuenta en la concepción del medio de transporte más avanzado del mundo (la nave espacial) es la anchura del trasero de un caballo.

Gabriel Paradiso: Gestión por competencias

Como ya saben, de vez en cuando nos gusta recomendarles alguna que otra película para que puedan disfrutarla desde un lugar distinto; esta vez le tocaba el turno a INVICTUS pero cuando nos disponíamos a escribir una breve reseña nos topamos con este artículo excepcional del Licenciado Gabriel Paradiso, que se publicó originalmente en el portal de MATERIABIZ. 

Esperamos que lo disfruten!

Gestión por competencias: el caso de Nelson Mandela

Respeto por el otro, relaciones de confianza, comunicación y trabajo en equipo. Las competencias fundamentales con las que Nelson Mandela cambió a Sudáfrica.

En una serie de artículos en MATERIABIZ, hemos revisado cada uno de los puntos que intervienen en el análisis y desarrollo de un Modelo de Competencias. 
 Ahora, para "bajar a tierra" estos conceptos, los aplicaremos a un ejemplo cinematográfico: la película "Invictus" sobre la Sudáfrica de Nelson Mandela. 

La historia 

Las primeras elecciones multirraciales celebradas en Sudáfrica el 27 de abril de 1994 dieron la victoria al ANC (el Congreso Nacional Africano) con casi el 63% de los votos. 
El 10 de mayo, el Parlamento designó a Nelson Mandela como el primer presidente negro de la historia sudafricana. El nuevo jefe de Estado, de setenta y seis años, era un hombre de sonrisa traviesa y legendario buen humor. 
Había recuperado la libertad tan solo cuatro años antes, después de dieciocho años en el presidio de Robben Island y nueve años en Pollsmoor y Verster. 
A lo largo de su vida, se presentó como un interlocutor ineludible para una transición pacífica. Mandela ya no era sólo el líder de la comunidad negra, sino el que aunaba la nación sudafricana. 
Su tarea ya no era luchar contra un gobierno blanco racista, sino promover la reconciliación. 
Así, tras asumir el poder, estaba preparado para llevar a la práctica su idea de "una nueva Sudáfrica donde todos los sudafricanos trabajaran juntos para conseguir la seguridad, la paz y la democracia de su país". 
Uno de los grandes objetivos del Presidente era el de terminar con la histórica división entre negros y blancos, poniéndose él mismo al frente de tan ambicioso objetivo. 
Para llevar a cabo su obra, Mandela eligió dos valores fundamentales (respeto por el otro y relaciones de confianza) y dos competencias (comunicación y trabajo en equipo). 
Esto puede comprenderse, esencialmente, como la puesta en marcha de un modelo de competencias en la nación sudafricana. 

Cómo se ancló el modelo 

Mandela transmite los valores y competencias fundamentales a sus colaboradores más cercanos, sus guardaespaldas y sus Ministros. Desde aquel momento, todas las decisiones de la "alta dirección" estarían ancladas en estos valores y competencias. Todos tendrían que respetar esta forma de hacer las cosas. 
En cada conversación, en cada reunión de trabajo, Mandela procura que sus colaboradores "compren" la idea de que es posible el cambio de un comportamiento individual, grupal e institucional. 
Ahora bien, ¿cómo hace para "bajar" el modelo al resto de la población (o, en términos empresariales, el resto de la organización)? 
Para esto, elige al rugby, un deporte hasta entonces practicado principalmente por la elite blanca. Mandela invita a su despacho a François Pienaar, capitán del seleccionado sudafricano de rugby, a quien elige como "emisario" para la bajada del modelo. 
Pienaar, inicialmente, recibe la propuesta con escepticismo. Pero finalmente "compra" la idea y comienza a "armar su juego" en función de las "competencias establecidas". Pienaar se convence de que el cambio es posible: la reunión de todo un país bajo una sola bandera, sin distinción de razas. 
Llega el mundial de rugby, los partidos se suceden y Sudáfrica gana la final contra los All Blacks en un partido electrizante, seguido por TV por "todos los sudafricanos". Negros y blancos se abrazan ante cada anotación. 

El modelo de competencias de Mandela 

La película "Invictus" es un gran ejemplo de la implementación de un modelo de competencias.
En un primer momento, Mandela pensó en el cambio estratégico que debía tener su gobierno, comenzando con la unión de los sudafricanos. 
Estableció un modelo de comportamientos por el que debían regirse tanto él como todos sus colaboradores. Esos comportamientos o "modelo de competencias" fueron puestos de manifiesto en la toma de decisiones de cada una de las instituciones, y la gente fue evaluada según su cumplimiento de este comportamiento. 
Mandela eligió a los promotores del cambio para salir a convencer al resto de la utilidad de estos nuevos comportamientos y los respaldó a través de su ejemplo como número uno de la organización; él respetó a los otros primero; él se relacionó con confianza primero; él se comunicó abiertamente primero; él trabajó en equipo primero. 
Mandela fue su propio modelo y respaldó a sus líderes intermedios para que lo bajaran al resto de las personas. Y así comenzó a suceder el cambio. 

Conclusiones 

En esencia, lo que percibe el cliente de una organización empresaria es un resultado y reflejo de lo que ocurre al interior de la misma. 
Según Karl Albrecht, dos de las leyes naturales de la correspondencia establecen: "como es adentro es afuera" y "como es arriba es abajo". Así, la satisfacción del cliente sólo se puede asegurar cuando hay armonía de interacción entre la dirección, el personal, los procesos y los recursos. 
Un Modelo de Competencias hace que el personal juegue un papel determinante, pues el comportamiento y el desempeño de las personas inciden directamente en la calidad del servicio, en la productividad y, por consiguiente, en la rentabilidad. 
Un Modelo de Competencias trabaja justamente ahí: "en el adentro", pero se soporta en "como es arriba". Todo esto, finalmente, se ve allá, en el "afuera". 

El cambio es posible, si se plantea seriamente. Mandela lo logró. Nosotros también podemos. 

Gabriel Paradiso 

Les dejamos el trailer:

Enrique De Mora: El Efecto Pigmaleón

Como mi cuñado cree que soy un tipo muy serio, cada vez que estoy con él, aflora el lado más serio de mi personalidad. En cambio, su mujer -o sea, mi hermana- sabe, o quizá cree, que tengo sentido del humor, por lo que, cuando estoy con ella, se activa mi lado más divertido. Si noto que mi jefe confía en mí, me crezco y voy alcanzando y superando mis objetivos profesionales. Si mi padre cree que soy poco mañoso, cada vez que tengo que hacer alguna pequeña reparación doméstica, el resultado es bastante más chapucero de lo que sería si no tuviera a mi progenitor supervisándome con cara de resignación.

¿Les suenan estas situaciones o parecidas? ¿Puede influir en nuestro comportamiento la expectativa que otra persona tiene sobre él? Decididamente, sí. Actuamos frente a los demás en función de sus expectativas. Esas expectativas, si son positivas, nos estimulan y si son negativas, nos coartan. Sucede continuamente. Nuestro entorno familiar, afectivo y profesional determina nuestro comportamiento.

En psicología, este principio de actuación a partir de las expectativas y creencias ajenas se denomina el Efecto Pigmalión. El nombre, establecido por el sociólogo norteamericano Robert Merton, procede de la leyenda de Pigmalión, antiguo rey de Chipre y también escultor. En sus Metamorfosis, Ovidio recreó el mito, explicando que Pigmalión esculpió en Creta una estatua de marfil tan bella que se enamoró perdidamente de la misma. Rezó a los dioses para que la escultura cobrara vida. Venus decidió complacer al escultor y dio vida a la estatua, que se convirtió en la deseada compañera de Pigmalión.

La obra “Pigmalion”, que escribió George Bernard Shaw en 1913, se inspira en dicha leyenda, así como la adaptación cinematográfica que hizo George Cukor de la novela en 1964 bajo el título “My fair lady”. En ella, un refinado y pedante profesor emprende la tarea de “reeducar” a una joven florista analfabeta para hacerla pasar por una dama de la alta sociedad. Como en la leyenda, el profesor acabará enamorándose de su creación. Eso sí, la joven reformada es consciente de que, a pesar de su adquirida educación, siempre será una florista para el profesor, porque éste la trata como tal; mientras que para los que le han conocido en su nueva etapa, es percibida y tratada como una dama de alcurnia.

El “efecto Pigmalion” viene a ser, en el ámbito de las relaciones personales, lo que se conocía como la profecía autocumplida (la perspectiva de un suceso tiende a facilitar su cumplimiento): en cada circunstancia, respondemos a lo que los que nos rodean esperan de nosotros, para lo bueno y para lo malo.

Este comportamiento tiene una explicación científica: cuando alguien confía en nosotros y nos contagia esa confianza, nuestro sistema límbico acelera la velocidad de nuestro pensamiento, incrementa nuestra lucidez y nuestra energía, y en consecuencia, nuestra atención, eficacia y eficiencia.

En el mundo empresarial, el Efecto Pigmalión tiene clarísimas consecuencias a la hora de dirigir personas. Lo que un directivo espera de su equipo y la forma que tiene de tratarlo, determina en gran medida el progreso y el rendimiento profesional del mismo. Como decía Blaise Pascal, “Trata a un ser humano como es, y seguirá siendo como es. Trátalo como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede llegar a ser.”. Y, por supuesto, vencer al “efecto Pigmalión” es un reto personal interesante (aunque me embargue una cierta pereza eso de lograr que mi cuñado se percate de que tengo sentido del humor….).

Enrique De Mora

El artículo original apareció en el blog Top Ten Business Experts el 13/12/2010

Un deporte fuera de lo común

Aaron “Wheelz” Fotheringham tiene 19 años y nació con espina bífida, una malformación congénita en la que la médula espinal queda sin protección ósea, y lo imposibilita para caminar. Sin embargo desde que era chico pudo hacer exactamente lo mismo que el resto de los niños de su edad, sólo tuvo que encontrar la forma que se adecuara a él.

Fue así que, a fuerza de su mentalidad positiva y ganas, hoy es uno de los skaters de mayor influencia e inspiración en el círculo de deportistas amateurs. En su silla de ruedas logra realizar muchos de los trucos que cualquier aprendiz de skateboarding desearía y fue también la primer persona en el mundo en lanzarse desde una rampa gigante y lograr un backflip en una silla de ruedas.

El video está en inglés pero nos pareció algo absolutamente inspirador. Esperamos que lo disfruten. 

¿Cuántas veces se dicen a ustedes mismos que no pueden, que es imposible? ¿Alguna vez se pusieron a pensar para qué lo hacen?